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今天是昨天努力的結果 今天又是明天的開局 ——安德利35周年感懷

發布時間:2019-10-12 09:01      來源:安德利      點擊率 : 1447

?世間萬物,變動不居。在一個瞬息萬變的時代,把握好機遇,個人和企業才不會走彎路。在中國改革開放40年的偉大進程中,我們安德利見證了中國重大經濟變革,經歷了多輪經濟周期的大浪淘沙,能存活下來,不容易。有機會將個人與企業價值放大,與時代同頻共振,這是事業和人生最大的戰略主動。大道至簡,內蘊無窮。改革開放40年間,國內企業經歷了三次重大轉型;安德利風風雨雨35年,因勢而謀,應勢而動,順勢而為,同步經歷三次轉型,特別是第三次轉型,我們用了整整五六年時間,完成一次痛苦進化,實現了一次鷹的重生。

第一次轉型:機制轉型(80年代末至90年代初)

1991年,我接手廬江縣工業品貿易中心,這是個小型國有零售企業。它在當時市場大潮的沖擊下風雨飄搖,瀕臨倒閉。恰逢商務部在重慶推行商業“四放開”改革試點,所謂“四放開”,即經營放開,物價放開,用工放開,分配放開。政府想通過這四個方面的改革解決制約國有商業發展的瓶頸問題,全面推進國有商業機制轉型。這些問題也正是我們企業陷入困境的癥結。如何走出困境,只有破釜沉舟。我主動向縣委主要負責人請纓,在企業內推行“四放開”改革。1992年,廬江縣工業品貿易中心被縣委縣政府確定為重點推行“四放開”改革試點企業,并由分管縣長為領導組長,政府有關職能部門負責人為成員單位,進駐企業大力推進以用工、分配為主體的“四放開”改革。借國家改革大勢,借政府力量,在分配上實行績效工資,打破了干多干少一個樣的現象,在用工上實行雙向選擇,競爭上崗。“四放開”改革成功,不但使員工看到了希望,也讓我增強了信心,1991年銷售額500萬,1992年翻了一倍,第一次突破千萬,第一次扭虧為盈,銷售連續兩年翻番,1996年做到5000萬。企業得到發展,我個人也得到了成長。1996年我被任命為商務局副局長,1997年被任命為縣長助理,1999年任副縣長。1992年到1996年,我們企業能夠走出困境,得到快速發展,主要是抓住國家兩大機遇:一是改革機遇,使我們企業順利地實現機制轉型,特別是企業有了充分的用工、分配自主權,極大地激發了活力。二是發展的機遇,從1992年鄧小平南巡講話到1996年,是中國經濟第一輪發展高峰期。現在回頭想一想,如果不是當時的縣委縣政府、主管商業局開明,給企業用人、分配充分的自主權,就抓不住第一輪發展機遇,也就沒有安德利的今天。如今安德利的高管大多是那個時期破格招聘進來的。一個地方如果有一些優秀企業誕生,那個地方的政治一定是開明的。

第二次轉型:體制轉型(90年代末至2000年代初)

十五屆四中全會以后,中央明確倡導國退民進。2002年,我們企業再次被縣政府確定為商貿系統改制的試點企業。在政府的支持下,由國有企業改成民營企業,企業改制很成功,榮獲了省政府的表彰,順利地實現體制轉型。
2001年中國加入WTO,預示著中國第二輪經濟增長的高峰期到來。我國零售業格局發生了巨大變化,國外商業巨頭紛紛搶灘中國的一線城市,國內大型零售企業在一線城市和他們進行生死存亡的較量。我們是草根企業,在農村建立根據地,這是我們發展的巨大空間和機會,一是國際國內的商業巨頭觸角還沒延伸到縣城,有的雖然伸下去,但水土不服。二是縣級商業原來配置的百貨公司、五交化公司、糖煙酒公司等幾大國有商業紛紛倒閉,縣級市場沒有骨干商業。三是我們在縣級市場打拼十幾年,熟悉這個市場,且又完成了機制體制轉型,輕裝上陣,蓄勢待發。
2003年,組織上批準我辭去副縣長的請求,轉崗到縣政協。這樣,我便全身心投入到企業,搶抓這一輪機遇。2003年到2012年,也是中國入世以后第二輪經濟發展高峰期,且持續時間最長。這個階段我們堅持企業的經營理念:發展大于一切,創新重于一切,利民高于一切。重新規劃了企業的愿景:安徽商人,德行天下,利及萬家。明確了企業的使命:為員工創造機會,讓員工自豪。找到了企業的戰略定位:以農村包圍城市,主攻縣城鄉鎮市場,探索出以自營為主的經營模式。2003年我們成功進入巢湖以后,用不到10年時間完成了巢湖、含山、無為縣城及主要鄉鎮的網點布局,銷售額由5000萬增長到10個億,員工由400人發展到3000人,一躍成為巢湖區域商業龍頭企業。

第三次轉型:結構轉型(2013年——至今)

物競天擇,適者生存。每次轉型都會有一批企業活下來,并發展壯大,同時也必然有一批企業被淘汰。第三次結構轉型,國家要求經濟由高速度轉向高質量,由粗放型轉向集約型,經濟發展進入新常態。在這次轉型中,企業靠高速發展的紅利,靠加杠桿維持生存的希望渺茫,加上互聯網時代,新產業、新業態層出不窮,新技術革命對傳統行業的影響是顛覆性的。在這樣的時代背景下,尤其是傳統行業,首先應該考慮如何存活下來。從更高的層面上看,政府不擔心一些企業被市場淘汰掉,因為每天有一批企業倒閉,同時也有一批新型企業誕生,經濟結構轉型就是要淘汰一批高耗能低效率的企業。安德利是傳統零售企業,面對這次轉型,面對這一輪的大浪淘沙,我們首先思考的是如何活下來。安德利能夠在前兩輪轉型中脫穎而出,得到較快發展,是因為能緊緊抓住國家改革發展的機遇,和國家宏觀經濟走勢合上拍。2013年以后企業發展動力不足,速度緩慢,客觀上是受經濟下行的影響,但主觀上也是企業發展到一定階段的周期矛盾,失敗孕育著成功,成功也潛伏著失敗。過去的小有成功,迎來了不少掌聲和贊揚聲,導致一部分負責人沾沾自喜,夜郎自大,不思進取,企業缺少了創新的動力。企業在高增長的同時掩蓋了在管理上的許多弊端,報喜不報憂,做表面文章;企業的組織架構和管理系統不適應,人才培養不健全,對新理念新技術接受緩慢。我清醒地意識到,企業的危機已來臨,危機就在眼前。面對危機,如何化解?首先要思考化解危機的方向目標在哪里?化解危機的動力在哪里?經過一番梳理,我決心籌備上市,上市是企業發展的方向,也是企業的最高目標。有了方向目標,就會給員工帶來愿景和希望,給企業帶來新的動力。目標越大,障礙越小。2012年,我們順利完成了上市公司的股份制改造;2013年按照上市要求規范經營管理,實現自我加壓。采取三步走,實現三個變革。
? ? 第一步,2013年至2014年,完成企業組織架構和管理系統的變革。安德利的組織架構和管理系統是2002年制定的,那時銷售額才5000多萬,到10個億以后就支撐不了,講一個很形象的比方,過去我們設計的是10層樓的房子,現在我要在這10層樓上蓋50層、100層樓,只有把過去的10層樓全部推掉,重新設計再造。從2013年到2014年,我們完成了內部的一次徹底的“破壞”和再造。
? ? 第二步,2015年至2016年,完成干部隊伍經營作風思想的變革。經濟發展是有周期性的,有高潮就有低潮,在低潮時能夠積蓄力量,保存實力,就能把握下一輪高潮。同樣,企業的運營也有矛盾周期。企業的經營管理過程始終是矛盾運動的過程,當一定時期的主要矛盾解決以后,慢慢地,次要矛盾又上升為主要矛盾。解決主要矛盾的過程就是一次陣痛,一次突破,一次進步。這就像逆水行舟,如果不及時解決主要矛盾,企業就會倒退。安德利2002年改成民企后,一批中層干部很快成長起來,走上高管崗位,他們推動著企業前進,為企業階段性目標達成做出了貢獻。但不可避免的,一些人開始居功自傲,不清楚是鍋大還是餅大,經驗主義,形式主義,好人主義,山頭主義,享樂主義,在一些負責人身上表現明顯,這些人,漸漸地成為企業的“昨日黃花”。
? ? 什么是企業的“昨日黃花”?就是沒有你就沒有今天,有了你就沒有明天。如何解決企業的“昨日黃花”?歷史的經驗值得注意。史上有趙匡胤杯酒釋兵權,有朱元璋火燒獨角樓。小時候,我認為他們都是暴君,現在漸漸能理解他們的苦衷。但企業不能效仿他們的做法,因為這么做就會讓后來者寒心。我們借鑒了毛澤東延安整風的做法,在干部隊伍中全面開展批評與自我批評,讓高管們進行自我解剖。這輪整風從我開始,我首先讓公司所有高管每人給我提三條意見。高管們一共給我提了135條批評意見,我將這些意見歸納整理后發給大家,請求大家幫助我整改。這次整改,對我個人是一次痛苦的蛻變和進化。在整風運動中,我們重點做了八項工作,即:淘汰不作為;追究瀆職、失職;懲治貪腐;節流開源;顛覆用人和分配體系;單項突破;提高員工滿意度;提高顧客滿意度。
? ? 針對一些居功自傲,嫌公司平臺小、待遇低的高管,公司出臺政策,鼓勵他們去尋找更大的舞臺。公司規定,高管離職三年內繼續幫其購買保險,并每年發放十萬元補助。三年后,如果覺得別的平臺更好,不想回來,可再與公司解除勞動關系;如果還想回來,職位繼續保留。同時,我們實行了高管帶薪離崗三個月休息制度。這就像一輛汽車,跑快了,跑長了,必須停下來大修,這樣才更安全,才能跑得更長。這既是一種關愛,也是一種警醒。
經過兩年多的整頓整風,企業風氣有了根本好轉。當年,中國共產黨如果沒有延安整風很難拿下全中國;安德利如果沒有嚴肅的整風,也就沒有明天。
? ? ?第三步,2017年至2018年,隨著商品結構的變革,我們進一步加大了自營力度。過去,商品以供應商為中心(供應商供什么我們賣什么),現在轉向以消費者需求為中心(消費者需要什么就采購什么)。企業大量開發自主品牌,如白酒、服裝、皮鞋、生活用品等。自主品牌的銷售額占安德利總銷售額的10%,站在了中國百貨業的前沿。為此,安德利受到了中國商業聯合會的表彰與肯定。
? ? 第三輪結構轉型,我們花了五六年時間。這期間我們沒有盲目對外擴張,而是積蓄能量,保存實力,為下一輪經濟增長做準備。上市三年,我們沒有收購、重組,也沒有做任何項目,宏觀經濟走向不明朗,盲目投資,盲目擴張,可能會帶來災難性的打擊,與其這樣,不如收縮戰線。這期間,我們完成了組織架構變革,思想變革,商品變革,雖然現在銷售增長緩慢,但是整個企業的發展態勢是良性的。今天是昨天努力的結果,今天又是明天的開局。困局的開始往往又是輝煌的起點。禍兮福所倚,福兮禍所伏。我相信,當市場一旦出現轉機,安德利將會迎來一個井噴式的發展。安德利的明天依舊是:風景這邊獨好。
? ? 安德利能有今天,我們趕上了好時代,35年風風雨雨、坎坎坷坷,是社會各界關心支持,是各級領導無私幫助的結果。他們不但在安德利的不同時期、不同階段提供了精神鼓勵、智力支持,還創造了許多良好的外部條件,甚至陪伴我們跨溝越坎、走過艱辛。就個人而言,在我成長的道路上,在每一個重要路口,都得到過很多人及時的鼓勵、支持和幫助。沒有這些良師益友,就不會有我的今天。隨著歲月流逝,他們當中有的已退出一線,有的已調離本地,有的已變換崗位,但他們依然是我們心心相印的朋友。“在位不燒香,離職茶不涼”。不論他們當年對安德利幫多幫少,只要對安德利有過那么一份情、那么一份心,我們都會常常想起,不會忘記。“人事有代謝,往來成古今。”如今,已有不少領導和朋友成為古人。特別值得一提的是我的一位忘年交朋友,作為我尊敬的師長,他見證了安德利的每一步發展歷程。在他的指導下,25周年時我撰寫了《常記住那份謙虛那份努力那份責任》,30周年時又寫了《不忘昨天不愧今天不負明天》。遺憾的是,在35周年到來之際,他已不幸離世,再也無法兌現35周年指導我寫一篇大作的承諾。如今,我只能自己動筆傾吐35年感悟。也借此機會,對多年來一直關心支持安德利發展的各級領導、各位朋友再一次道聲:謝謝!向已故的領導朋友致敬!并寄托我的哀思!
? ? 安德利35年,和國家同步經歷了三次轉型。其間,我的人生也由青年步入中年再邁向老年。第一次轉型,年輕氣盛靠的是勇氣;第二次轉型,中年歷練靠的是智慧;第三次轉型,步入老年缺少勇氣、智慧,靠的是教訓。35年,安德利雖然得到較好的發展,但放眼全國,和同行比,我們30多年才做這么大規模,發展很慢。對此,我深感慚愧,愧對多年來認同我、跟隨我的廣大員工,無論企業遇到什么困難,他們都不離不棄。為什么發展慢?原因是我在戰略上和戰術上都曾出現過失誤。在戰略上。戰略定位為農村包圍城市,主要目標市場在縣城和鄉鎮,這個定位是我們過去活下來并發展很好的原因,也是我們未來發展的巨大空間和機會,就安徽省而言,有很多縣城,安德利還沒有進駐的,仍然沒有主流商業。安德利目前僅在巢湖區域占領6個縣,安徽省60多個縣,我們只占十分之一不到的份額。過去,我一直沾沾自喜,自以為將毛澤東的思想活學活用,但實際上只學到了皮毛,在閱讀金一南先生《苦難的輝煌》后,我突然醒悟,毛澤東當時將根據地建立在井岡山,在蘇區,但共產黨主要領導人的活動中心是在上海,如果活動中心不在上海,就沒有足夠的信息量,也無法集聚人才。試想,如果我們早十年把行政總部搬到省會或是上海,我們的信息量,我們吸納人才的能力,我們的事業就完全不是現在這樣的狀況。現在我們的戰略定位是農村包圍城市,城市引領農村。在戰術上。一是用人過于人性化。安德利的前身是國有企業,2002年開始改成民營企業。現在,又回到了國有化。典型特點是:員工能進不能出,干部能上不能下。部門經理沒有完成任務指標,總是找各種借口,在這個部門做不好,調到另一個部門做副職,還保留原級別。處罰不痛不癢,沒有危機感,缺少動力。二是用人過于保守。只注重內部培養,沒有大膽地全方位地引進人才,沒給干部隊伍帶來鯰魚效應。三是過度信任、過度放權、充分放權。用人不疑,疑人不用,是我的老套路,這種套路在用對人的前提下能極大地激發人的潛能,提高效率。“萬花叢中過,片葉不沾身”,具有這種品格的人,在安德利干部隊伍里大有人在,對這樣的人充分放權、用之不疑是沒有問題的。但是如果用錯人,結果就會很被動,人會隨著環境、職務、權力變化而變化,用信任代替監督,一個好人長時間沒有監督,在各種利益誘惑面前也會發生變化。權力在給人帶來尊嚴的同時,也給人帶來欲望,缺乏有效約束,過度放權,會讓一些人權欲膨脹,滋生山頭主義,拉幫結派,結果會將他所管理的部門帶入困境:效益大幅下降,員工收入得不到增長,優秀員工流失。四是過于仁慈。對給企業造成重大損失的人,處罰不嚴,沒有做到殺一儆百。朱元璋的孫子朱允炆當上皇帝,叔父朱棣起兵造反,兵臨城下,朱允炆還下令不能傷害他叔父,不能讓他背負不仁不義之名,結果被叔父滅掉,朱允炆是好人,但不是好皇帝。一個人品性優良,一味地重情重義,不講原則底線,這往往會成為他自身不幸的根源。捫心自問,我是個好人,但不是一個好的董事長、一個好的管理者。
30多年來,由于我在用人上不夠解放,致使不少有識之士滿懷信心而來,帶著嘆息離去。由于我過度保守,沒能使企業快速發展;沒能給員工搭建更大的舞臺;沒能給員工創造更多的機會;沒能讓員工收入最大化、讓員工自豪。我深感遺憾和自責。亡羊補牢,為時未晚。前路漫漫,我要不忘初心,不辱使命,時時警醒,為企業的發展,為員工擁有一個更加美好的明天,恪盡職守,鞠躬盡瘁!
? ? ?安德利25周年慶時,我要求全體安德利人“常記住那份謙虛那份努力那份責任”,并且從我做起。安德利30周年慶時,我為企業明確了戰略定位:不做全國做區域,不做全能做功能,不做第一做唯一。時間又向前推進了五年。今天,當安德利即將邁進35周年的門檻時,我的心情依然復雜而沉重。我說過無數次,安德利是我的生命,我愿奉獻畢生的精力,推動安德利這條生命之舟不斷前行。值此35周年店慶之際,我該用怎樣的理念來凝聚五千安德利人的心,眾志成城,去開創下一個五年,下一個十年?明天,安德利將會以何種形象展現在世人面前?套用那句老話,與大家共勉——你在哪里,中國就在哪里;你怎么樣,中國就怎么樣。你在哪里,安德利就在哪里;你怎么樣,安德利就怎么樣。


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